Sa ganitong tuluy-tuloy na mundo, ang lahat ng mga organisasyon ay apektado ng pagbabago. Ang lawak na kung saan ang isang organisasyon ay namamahala ng pagbabago ay kadalasang nagdidikta kung ang organisasyong iyon ay magtatagumpay, o maging mabuhay. Habang itinuturing na "bagong normal" dahil sa pandaigdigang ekonomiya at paglago ng teknolohiya, ayon sa 2008 Global Making Making Change Study, ang pagbabago ng organisasyon ay palagi nang palaging, at ang mga modelo ng pagbabago ng organisasyon ay umiiral na para sa mga dekada. Ang isa sa mga modelo ng pundasyon para sa pag-unawa sa pagbabago ng organisasyon ay ang tatlong-yugto ng social scientist na si Kurt Lewin na binuo noong 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
I-freeze
Ang unfreeze ay kumakatawan sa yugto bago ang pagbabago ay nangyayari - ang punto kung saan nagtatapos ang status quo. Tinutukoy ng mga organisasyon ang pangangailangan para sa pagbabago at bumuo ng pagmemensahe na mga detalye kung bakit ang mga kasalukuyang paraan ay hindi na gagana. Ang mga lumang kaugalian at kaugalian ay pinalitan. Habang nangyayari ito, ang mga empleyado ay nakakaranas ng kawalan ng katiyakan tungkol sa kung paano makakaapekto ang mga pagbabago sa kanila. Ang kawalan ng katiyakan na ito ay maaaring humantong sa isang takot sa pagbabago na maaaring, sa gayon, ay magbunsod ng di-pagkakasundo.
Baguhin
Sa panahon ng palitan ng pagbabago, ang mga samahan ay nagsasama ng mga bagong pag-uugali, at ang pag-aalinlangan ng empleyado ay nakakapagpapahirap. Mahalaga ang komunikasyon at pagsasanay upang matulungan ang mga empleyado na maunawaan ang kanilang mga tungkulin sa paggawa ng pagbabago mangyari. Tulad ng mga organisasyon na nagpapatibay sa pag-unawa na ito, ang mga tao ay nagsimulang bumili sa mga bagong paraan na sumusuporta sa bagong pangitain ng samahan. Ang mga empleyado ay malamang na tumanggap ng pagbabago kung nauunawaan nila kung paano makikinabang ang mga pagbabago sa kanila. Gayunpaman, ang ilang mga tao - lalo na ang mga nakikinabang sa status quo - ay maaaring maapektuhan ng pagbabago, at mangangailangan ng oras para makilala ng iba ang mga benepisyo.
Refreeze
Ang pag-refresh ay naganap pagkatapos ng pagbabago. Ito ang punto kapag itinatag ng mga organisasyon ang pagbabago bilang pamantayan. Ang mga apektadong yakapin ang mga bagong paraan ng pagtatrabaho. Dagdag pa rito, ang dagdag na dagdag na dagdag na mga pagbabago sa pag-uugali ay nagaganap. Ang mga insentibo ay inilalagay sa lugar upang makamit ang nais na pag-uugali. Ang mga pagtasa ng pagganap, mga promo at mga bonus ay batay sa ninanais na pagganap at resulta ng resulta. Ang mga organisasyon ay nagtatag ng mga hakbang na pantay upang masukat ang kanilang mga pagsisikap at bumuo ng mga estratehiya para sa pagpapanatili ng pagbabago sa hinaharap.
Mga pagsasaalang-alang
Ang modelo ni Lewin ay higit sa lahat ay tiningnan bilang isang top-down na modelo, na hinihimok ng pamamahala. Sinasabi ng mga kritiko na binabalewala ng modelo ang mga sitwasyon na maaaring mangailangan ng pagbabago sa ibaba na nagmumula sa mga empleyado ng hindi pang-pamamahala, tulad ng ipinaliwanag ni Michael W. Durant sa kanyang artikulo na "Pamamahala ng Pagbabago sa Organisasyon." Ang mga kritiko ay nagpapanatili na ang matagumpay na humahantong pagbabago ay nangangailangan ng isang diskarte na napupunta lampas sa isang linear, mekanistiko hanay ng mga kaganapan na rigidly kinokontrol. Ngunit ito ay mekanikal na diskarte na pangkaraniwang yakapin ng mga organisasyon. Dahil ang karamihan ng mga proyekto sa pagbabagong pang-organisasyon ay nabigo sa huli, maaaring isaalang-alang ng mga organisasyon ang mga modelo ng pagbabago na mas mahusay na mapadali ang dalawang-daan na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala ng organisasyon at empleyado, kaya pinalakas ang mga empleyado na maging aktibong manlalaro sa proseso ng pagbabago.
