Kapag kinakailangan na baguhin ang isang bagay sa isang organisasyon, mayroong isang likas na pagtutol sa pagbabago at ang paglaban na ito ay humahantong sa salungatan sa pagitan ng mga tagapagtaguyod para sa pagbabago at ang mga lumalaban. Kung paano ang pagbabago ay hinaharap ay depende sa maraming mga kadahilanan kabilang ang uri ng organisasyon at ang kahalagahan ng pagbabago. Kung ang pagbabago ay kinakailangan upang mapanatili ang mga pondo ng organisasyon sa isang antas na magagamit, ang pagkaantala ng pagbabago ay maaaring nakapipinsala. Si John P. Kotter at Leonard A. Schlesinger ay mga eksperto sa pamamahala ng organisasyon at kinilala nila ang anim na paraan upang baguhin.
Makipagkomunika sa mga miyembro ng organisasyon ang layunin para sa mga pagbabago na kinakailangan. Ipaliwanag ang mga potensyal na problema na magaganap kung ang pagbabago ay tinanggihan. Ang unang paraan na nakalista sa pamamagitan ng Kotter at Schlesinger ay ang diskarte sa Edukasyon at Komunikasyon. Kapag ang pagbabago ay ipinatupad na may kakulangan ng komunikasyon mula sa mga lider ng organisasyon, ang paglaban ay nagtatakda nang matatag maliban kung nalalaman ng mga miyembro kung ano lamang ang nakakaapekto. Mahalaga na turuan at makipag-usap bago ang pagpapatupad ng pagbabago.
Magtanong ng mga ideya. Kapag ang mga miyembro ng organisasyon ay sinabihan kung ano ang problema sa pamamagitan ng edukasyon at komunikasyon, na hinihiling sa kanila na lumahok sa pagbabago at may kinalaman sa mga ito sa proseso ay maaaring maglingkod upang mabuwag ang paglaban sa pagbabago. Ang ikalawang paraan ay tinatawag na Paglahok at Paglahok. Kung ang mga miyembro ay nararamdaman na bahagi sila ng pagbabago, mas malamang na suportahan nila kahit ang pinaka-radikal na pagbabago. Magtalaga ng mga aktibidad o trabaho sa ilan sa mga miyembrong ito at hilingin sa kanila na regular na mag-ulat sa progreso.
Maghanda ng pamamahala para sa pagsuporta sa mga desisyon ng mga pinuno, samantalang bukas din sa mga alalahanin ng mga empleyado. Ang pangatlong diskarte na ito ay tinatawag na Facilitation and Support. Pamamahala ay maaaring makatulong upang mapadali ang pagbabago sa pamamagitan ng mga espesyal na sesyon ng pagsasanay sa oras ng samahan.
Makipag-ayos sa mga taong nakikita ang isang nakapipinsalang epekto mula sa pagbabago. Minsan ang pagbabago ay maaaring mangailangan ng ilang miyembro na mawalan ng isang bagay. Kung ang mga miyembro ay nakatanggap ng komunikasyon at hiningi sa input, kung minsan ang isang negosasyon na ipagbibili ang isang hindi kanais-nais na epekto bilang resulta ng pagbabago para sa isang mas kanais-nais na epekto ay maaaring maging sanhi ng isang nag-aatubiling miyembro na sumuko. Ang diskarte na ito ay tinatawag na diskarte sa Negotiation at Kasunduan. Ito ang huling ng "magagandang" mga opsyon upang lumapit sa pagbabago.
Isama ang pakikilahok sa mga karamihan sa mga lumalaban sa pagbabago. Ang diskarte na ito ay tinatawag na Manipulation at Co-optation. Ang Pamamahala ay tumatawag sa mga resistor upang maging bahagi ng isang grupo ng pagpaplano sa pagpapalit ng pamamahala para lamang sa kapakanan ng mga pagpapakita. Ang mga resistors ay binibigyan ng isang simbolo ngunit hindi mahalagang papel sa proseso ng pagbabago. Ito ay ginagawa lamang kapag ang mga resistors ay walang kakayahan na lumikha ng karagdagang o karagdagang paglaban sa mga pagsisikap na pagbabago.
Ipagtanggol ang pakikilahok ng mga resistors. Ito ang diskarteng tinatawag na Explicit and Implicit Coercion. Ito ay ginagamit kapag ang bilis ng pagbabago ay ang pinakamahalaga. Ang isang pangunahing halimbawa ng mga ito ay kapag Lee Iacocca kinuha ng Chrysler bilang CEO. Ang mga unyon ay nagbabantang sumalakay habang ang kumpanya ay namumuno para sa bangkarota. Dahil ang mga kontrata ng unyon ay nangangahulugan na ang mga empleyado ay makakatanggap ng mga pakete sa pagpupuwesto, ang sarado na Chrysler ay magkakaroon pa rin ng utang na magbayad sa kanila. Tumayo si Iacocca sa harap ng lahat ng empleyado at ipinaalam sa kanila na mayroon siyang daan-daang trabaho na available sa $ 14 kada oras. Sinabi rin niya na wala siyang trabaho na mas marami kaysa sa mga iyon at pinilit na isara niya ang kumpanya at mabangkarote. Pagkatapos ay sinabi niya sa kanila na ang kanyang suweldo para sa taong iyon ay isang dolyar. Ang pagbabago ay hindi resisted, at siya ay epektibong naka-save Chrysler mula sa bangkarota.
